零擔(dān)分撥自動(dòng)化，要分幾步走？

來源：運(yùn)聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者：賈藝超

下午 4 點(diǎn)到晚上 12 點(diǎn)左右，是山西老鴻運(yùn)物流自動(dòng)化分揀設(shè)備的工作時(shí)間。這些設(shè)備單日平均處理貨量超過 1 萬票。而這種高強(qiáng)度的分揀作業(yè)，在過去往往要持續(xù)到次日凌晨三四點(diǎn)。

從快遞到全國零擔(dān)，荊門第三方物流行業(yè)正在撕掉“勞動(dòng)力密集型”的標(biāo)簽，技術(shù)的力量正在向行業(yè)進(jìn)一步滲透。

但值得注意的是，三年前，老鴻運(yùn)物流第 一次上分揀設(shè)備（那時(shí)候是皮帶機(jī)）時(shí)，企業(yè)經(jīng)歷了多次陣痛，效率問題、貨損問題、員工不支持等多種因素下，總經(jīng)理任云娟坦言，“我們當(dāng)時(shí)把它當(dāng)廢鐵賣過一回?！?/span>

如今，我們看到越來越多的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)，比如老鴻運(yùn)物流、遼西物流、黑豹物流、慶隆物流，以及全國型零擔(dān)快運(yùn)企業(yè)百世、德邦等，近幾年都紛紛上線了自動(dòng)化分揀線。

那么問題來了，為什么自動(dòng)化分揀設(shè)備能夠在這幾年，在零擔(dān)企業(yè)大范圍跑通？

成本驅(qū)動(dòng)下的零擔(dān)自動(dòng)化

從開始應(yīng)用，到真正走通，老鴻運(yùn)物流的分撥自動(dòng)化之路用了三年時(shí)間。

率先引進(jìn)自動(dòng)化分揀設(shè)備的快遞行業(yè)，將整個(gè)操作成本結(jié)構(gòu)性降低，同時(shí)大幅提升了效率與產(chǎn)能。因此這種應(yīng)用，對于整個(gè)行業(yè)而言都是一種標(biāo)桿作用。隨著場地、人工等成本的上升，引入這種快遞領(lǐng)域里得到驗(yàn)證的自動(dòng)化設(shè)備，也是大多數(shù)零擔(dān)物流企業(yè)的想法。

但這一引入也并非那么容易。老鴻運(yùn)物流引入設(shè)備的過程中，任云娟也逐漸認(rèn)識(shí)到，零擔(dān)自動(dòng)化絕不是單純投一套設(shè)備那么簡單，需要與場地、人員、系統(tǒng)、貨量等同步協(xié)同。自動(dòng)化不是一套設(shè)備，而是一套體系。

首先，技術(shù)進(jìn)步使得零擔(dān)自動(dòng)化成為可能。

而今天的自動(dòng)化設(shè)備，基本可以承載 200kg 左右的貨物。從這個(gè)角度來看，對于小票零擔(dān)、區(qū)域網(wǎng)這樣票均較低的企業(yè)（票均重量基本在 150kg 以內(nèi)），這種自動(dòng)化設(shè)備對成本的改變有著明顯的規(guī)模效應(yīng)。設(shè)備載重標(biāo)準(zhǔn)的提升，使得企業(yè)可以劃分出相對規(guī)模性的貨物，技術(shù)的應(yīng)用開始有了場景。

第二，系統(tǒng)同步進(jìn)行。

“竄貨、貨損、效率等根本提不上來?！敝钡胶髞砩狭讼到y(tǒng)，才將設(shè)備與人匹配到一起?！跋到y(tǒng)相當(dāng)于將整個(gè)鏈路可視化，給了每個(gè)人更確切的職責(zé)分工，并有可監(jiān)督的節(jié)點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，設(shè)備才真正與人交互起來?！?/span>

第三，人才與培訓(xùn)。過去很長一段時(shí)間里，物流行業(yè)留給人們的印象都是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)業(yè)，純靠賣苦力；而如今，隨著人才的自然更替，開始有 80 后、90 后年輕力量流入這個(gè)行業(yè)。對弘業(yè)物流而言，這種現(xiàn)象在去年表現(xiàn)得尤其明顯。這也從認(rèn)知層面上為新技術(shù)的推行做好了鋪墊。

過去三年時(shí)間里，弘業(yè)物流每年在培訓(xùn)投入上就花費(fèi)數(shù)百萬元。對內(nèi)，員工認(rèn)知、業(yè)務(wù)管理等方面形成一套體系，無形資產(chǎn)是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。

“新事物”對企業(yè)的反推力

正如前面所說的，自動(dòng)化設(shè)備的應(yīng)用有著明顯的規(guī)模效應(yīng)。這對企業(yè)貨物的貨量規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化程度，都有著更為嚴(yán)苛的要求。

對企業(yè)內(nèi)部而言，一方面，在客戶端，過去客戶打包貨物時(shí)，基本是遵循打包的越大，裝的越多，運(yùn)費(fèi)越低的思想；而現(xiàn)在客戶“變聰明了”，將貨物分成小包，一來貨損會(huì)變少，二來搬運(yùn)也方便。這種情況下，貨物逐步變得標(biāo)準(zhǔn)化、小票化，為設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)撐起了足夠的貨量規(guī)模。

另一方面，在時(shí)效方面，過去物流操作基本是晚上作業(yè)，因而客戶會(huì)認(rèn)為不管多晚都收貨；如今，自動(dòng)化設(shè)備的集中化處理，大幅提升了分撥的效率，擠出了更多的時(shí)間；這時(shí)，物流企業(yè)可以扭轉(zhuǎn)客戶理念，讓客戶提前發(fā)貨，如此一來時(shí)效產(chǎn)品也出來了。

對外而言，自動(dòng)化設(shè)備的集中化處理，使得其產(chǎn)能在白天基本是閑置的；因此，任云娟試圖通過“共享資源”的方式，構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)。

這種模式探索，一方面可以為落貨線路節(jié)約成本，另一方面，對于弘業(yè)物流的網(wǎng)點(diǎn)而言，也可以擴(kuò)大收派件范圍。

“新事物”帶來的不僅是成本效率上的改善，更是商業(yè)模式上的重塑。

轉(zhuǎn)型中的兩大支撐

當(dāng)前，類似弘業(yè)物流這樣的腰部企業(yè)，都普遍面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的瓶頸。而轉(zhuǎn)型過程中，錢的問題是相對最 好解決的，另外兩個(gè)核心問題比較難解決——人才與管理。

第 一，人才梯隊(duì)的搭建。

“人口紅利”對應(yīng)的是人員成本，而“人才紅利”對應(yīng)的是打通人的認(rèn)知。

相對而言，物流行業(yè)里抓住“人才紅利”的企業(yè)，就是我們稱之為“物流黃埔軍校”的德邦。轉(zhuǎn)型期的腰部企業(yè)正逐漸意識(shí)到這一問題的重要性，而他們的應(yīng)對手段也比較簡單粗暴，就是挖人。

第二，管理從粗放走向精細(xì)。

現(xiàn)階段，物流行業(yè)的腰部企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)從團(tuán)伙走向正式組織的過程，管理開始從粗放走向精細(xì)化。在人才梯隊(duì)的建設(shè)過程中，企業(yè)開始從原來的“藍(lán)領(lǐng)管理”，走向“二元制管理”方向。管理的復(fù)雜程度的升級(jí)，也迫使企業(yè)需要摸索相對應(yīng)的方法論，形成一套適應(yīng)自身的公司制度和管理體系。

很多情況下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是堵在了資金難題上，或是老板的投入意愿上，而是在于內(nèi)部沒有形成一套與“新事物”相對應(yīng)的體系。零擔(dān)自動(dòng)化的大范圍跑通是一種現(xiàn)象，但是，這些企業(yè)支撐“新事物”跑通的體系，或許才是我們要學(xué)習(xí)的精髓。